En el liderazgo, el silencio no es oro; el silencio es rentable solo cuando es reflexivo, no cuando es evasivo. Si en tu equipo nadie cuestiona, nadie debate y nadie señala los elefantes en la habitación, no tienes un equipo alineado; tienes un equipo estancado.
El temor al conflicto es una de las disfunciones más peligrosas en una empresa. A menudo, confundimos “liderar” con “agradar”, y en el intento de mantener una atmósfera “buena vibra”, sacrificamos la verdad, la innovación y, finalmente, la rentabilidad.
Es hora de perderle el miedo a la fricción.
El alto costo de ser “agradable”
William Wrigley Jr., el magnate de la goma de mascar, tenía una frase lapidaria: “Cuando dos personas en un negocio siempre están de acuerdo, una de ellas es innecesaria”.
Si todos piensan igual que tú, ¿para qué les pagas?
Cuando evitas el conflicto por miedo a incomodar, creas un entorno de armonía artificial. En la superficie todo se ve tranquilo, pero en el fondo, los problemas se esconden bajo la alfombra, el resentimiento crece en los pasillos (“radio pasillo”) y las malas decisiones se ejecutan porque nadie se atrevió a decir: “Creo que esto es un error”.
La comodidad es el enemigo número uno del crecimiento. El éxito y la felicidad del status quo son una amenaza mayor para tu empresa que un grado moderado de insatisfacción.
La innovación nace en la fricción (no en el silencio)
La historia de la civilización y los negocios no la escribieron quienes estaban contentos con cómo eran las cosas. La escribieron las mentes insatisfechas.
La ciencia lo respalda: la creatividad y la innovación mejoran cuando se reduce la armonía excesiva del equipo.
- Sin tensión, hay complacencia.
- Con tensión creativa, hay disrupción.
Los equipos de alto rendimiento no son aquellos que se toman de la mano y cantan; son aquellos capaces de debatir apasionadamente, defender sus puntos de vista y negociar soluciones. Esa fricción es la chispa que enciende las mejores ideas.
Confianza no es comodidad: la base para debatir
Aquí es donde debemos hacer una distinción vital. No estamos promoviendo el drama ni la pelea personal. Estamos promoviendo el conflicto ideológico constructivo.
Para que tu equipo pueda pelear “bien”, primero debe existir una base de confianza vulnerable. Si tus colaboradores no confían en ti o entre ellos, no debatirán por miedo a represalias o burlas. Pero si saben que están en un entorno seguro, entenderán que lo que se confronta son las ideas, no las personas.
Un equipo maduro puede decir: “Tu propuesta de marketing tiene fallas graves” sin que la persona responsable sienta: “Tú no vales nada”. Esa separación entre identidad y desempeño es la clave de la madurez emocional corporativa.
Manual de la líder disruptiva: cómo gestionar el desacuerdo
Como líder, tu trabajo no es evitar el fuego, sino saber dirigirlo para que cocine la cena y no queme la casa. Aquí tienes cómo fomentar el conflicto sano:
- Exige el debate: En las juntas, no preguntes “¿Todos de acuerdo?”. Pregunta: “¿Quién ve un riesgo en esto? ¿Quién tiene una perspectiva opuesta?”. Da permiso explícito para disentir.
- Alineación tras el desacuerdo: Jeff Bezos lo llama “Discrepar y comprometerse”. Podemos debatir intensamente, pero una vez que se toma una decisión, todos remamos en esa dirección, incluso si no era nuestra favorita. Eso es compromiso real.
- Escucha para valorar, no para ganar: Cuando alguien te contradiga, no te defiendas. Escucha. La resistencia honesta es un regalo. Te permite ver puntos ciegos que tu ego no te dejaba ver.
Deja de aspirar a ser la jefa que tiene un equipo “siempre feliz y tranquilo”. Aspira a ser la líder que tiene un equipo apasionado, crítico y valiente.
El conflicto incómoda, sí. Pero cuando lo superamos, crecemos. Nos da experiencia, pule nuestras ideas y fortalece las relaciones.
La próxima vez que haya una tensión en la sala, no corras a suavizarla. Siéntate en ella, gestiónala y observa cómo, de esa fricción, nace tu próxima gran victoria.
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